Každým okamžikem se asi 5 – 7 % existujících firem nachází ve vážných problémech, nebo do nich směřuje. Stát se to může každé společnosti, ale největší nebezpečí hrozí u starých firem, které jsou pod útokem nových konkurentů, nebo jejichž podnikatelský model už není v souladu s probíhajícími změnami na trhu. Faktem pak je, že pouze asi 10 – 15 % těchto společností dokáže svůj volný pád zastavit. Přibližně polovina z nich musí od základu změnit alespoň část svého podnikání.
Za příčinu volného pádu nějaké firmy obvykle považujeme externí faktor. Může to být globální finanční krize, problémy bank, vládní deregulace, nové technologie a podobně. Tyto faktory ale vážné problémy obvykle pouze spustí, nejsou ovšem klíčovou příčinou. Vezměme si za příklad společnost Kodak. Ta se v devadesátých letech zdála být nezpochybnitelnou jedničkou, v roce 2012 se ale dostala do bankrotu i přesto, že její lidé byli předtím schopni přijít s technologií, která změnila celé odvětví. Je tedy jasné, že pravou příčinou tohoto pádu nebyly technologie, ale něco jiného.
Podle našeho výzkumu jsou příčiny pádu většinou vnitřní. Vedení firem není připraveno na vnější změny, nemá alternativní zdroje příjmů. Systematické problémy uvnitř firem vedou k tomu, že společnosti nejsou schopny adaptace a strategických změn. Pokud je ale volný pád správně uchopen, může představovat velkou příležitost. Příkladem je , který se ve volném pádu nacházel na konci devadesátých let. Od té doby se ale dostal do nevídaných výšin.
Podobného úspěchu mohou dosáhnout i další společnosti. Poté, co jsme pracovali se stovkami z nich, jsme identifikovali několik kroků, které k tomuto cíli vedou: Jestliže se firma do volného pádu dostane, dává smysl vyměnit management. Do společnosti je třeba přivést novou energii, je třeba vytvořit nový tým otevřený novému pohledu, který se nesoustředí na obranu minulosti. Není realistické očekávat, že ti, kteří firmu k pádu dovedli, dovedou vnímat a uznat své chyby a vydat se lepší cestou. Také je třeba vybrat klíčové zaměstnance a povýšit je na pozice, kde se stanou zdrojem znalostí a energie. Jde o signál, že budoucnost přinese pozitivní změny. Vše pak musí proběhnout rychle, postupné změny vedou jen ke ztrátě času. K tomu roste riziko, že noví lidé do sebe ve společnosti absorbují staré zvyky.
Společnost Lego byla založena ve třicátých letech minulého století a její podnikatelský model jí umožňoval dlouhodobý růst. V roce 1993 měla tržby ve výši 1,3 miliardy dolarů. Pak ale začala investovat do řady přidružených aktivit včetně zábavních parků, televizních programů, hodinek, hraček nesouvisejících se stavebnicemi, video her a tak dále. Velká část zdrojů šla mimo jádrový byznys a většina z nich byla promrhána.
Ředitelem Lega se v roce 2004 stal Jorgen Vig Knudstorp. Ten tvrdí, že mezi roky 1993 a 2003 klesala hodnota společnosti o 300 000 eur denně. Po jmenování do funkce rychle změnil směr a vytvořil nový manažerský tým. Firma se začala opět zaměřovat na jádrový byznys, zbavila se ostatních aktivit. Pak se vedení zaměřilo na samotné stavebnice. Zjistilo, že během let prudce vzrostl počet unikátních stavebních dílů i počet používaných barev. Po osekání podnikatelských aktivit pak došlo i na osekání komponentů v samotných stavebnicích. Dnes 70 % jejich součástí patří mezi univerzálně používané prvky.
Tržby Lega od roku 2004 vzrostly o 400 %, provozní marže se zvýšila ze záporných 21 % na 34 %. Plně se ukázalo, jakou moc má omezení podnikatelských aktivit, které v konečném důsledku vede k růstu a expanzi firmy. Nejdříve je třeba zbavit se složitosti, vrátit se k jádru a to rozvíjet. Tento přístup sleduje řada firem včetně , Applu a společnosti Charles Schwab. Zvládnutí volného pádu není nikdy jednoduché. Naopak. Pravděpodobně jde o nejtěžší manažerské výzvy. Zároveň ale takový pád představuje velkou příležitost, pokud vedení společnosti pochopí vnitřní problémy, které krizi způsobily.
Autorem je Chris Zook ze společnosti Bain & Company.
Zdroj: Harvard Business Review